22.11.2016 Institutionalismi ja konfliktien johtaminen

Johtamisen perusteet- kurssi on nyt edennyt päätökseen. Viimeisellä luentokerralla kävimme vielä läpi institutionaalista teoriaa, MacDonalisaatiota ja konflikteja.

Edellisen luentokerran aiheesta, byrokratiasta, lähdettiin käsittelemään institutionaalista teoriaa. Se on niin tavallinen, että sen muotoa on helppo jäljitellä ja käyttää. Institutionaalinen teoria tarkoittaa sitä, että joitakin malleja ja käytäntöjä pidetään arvostettuina ja yhden tai useamman mekanismin avulla niistä tulee laajasti omaksuttuja. Näihin mekanismeihin liittyy isomorfismi. Termiä käytetään, kun viitataan tilanteeseen, jossa erilaisissa organisaatioissa käytetyt mallit ja käytännöt ovat keskenään samanlaisia. Isomorfismilla on kolmea muotoa, jotka ovat normatiivinen, pakottava ja matkiva. Normatiivinen tarkoittaa tilannetta, jossa ilmiö leviää koska sitä pidetään yleisesti hyvänä. Tästä esimerkkinä luennolla mainittiin tiimityö ja MBA-koulutus. Toinen isomorfismin muoto on pakottava, mikä taas viittaa tilanteeseen, jossa organisaatio pakotetaan käyttämään joitakin käytäntöjä. Kolmas muoto on matkiva, jolloin organisaatiot kopioivat käytäntöjä ollakseen korkeasti arvostettuja esimerkkejä. Institutionaalinen teoria ja isomorfismi- termi olivat aivan uusia minulle, joten oli mielenkiintoista perehtyä niihin.

Toinen käsiteltävä asia luennolla oli MacDonalisaatio, joka on saanut nimensä nimenomaan MacDonald-pikaruokalasta. Sillä on neljä periaatetta, jotka ovat tehokkuus, laskettavuus, ennustettavuus ja kontrolli. Marylandin yliopiston tutkija, George Ritzer, on sanonut MacDonalisaation tarkoittavan sitä, että tavoitesuuntautunut rationaalisuus leviää kaikille elämän osa-alueille. Katsoimme luennolla tästä havainnollistavan videon, jossa George Ritzer selitti MacDonalisaatio teoriaa ja kuvana pyöri erilaisia MacDonalisaatiollisia toimintoja, kuten autonkasaus. Pohdimme kuitenkin, että voiko kaikkea MacDonalisoida? Päädyimme siihen, että ei voi. Esimerkiksi lastentarhassa lapsia ei voi hoitaa aamusta iltaan liukuhihnamaisesti. Teoria oli mieleenpainuva ja kiinnostava, sillä nykypäivänä yhä kasvavassa määrässä toimintoja liukuhihnaistetaan ja tehostetaan. Kysymys kuitenkin kuuluu, onko se aina hyvä asia.

Viimeinen käsiteltävä aihe oli konfliktit ja niiden johtaminen. Alkuun pohdimme Case-tapausta, jossa olimme joutuneet konflikti tilanteeseen, josta oli selvittävä parhaalla mahdollisella tavalla. Konflikti muotoja voi olla toimiva tai toimimaton ja konfliktityyppejä on tehtäväkonflikti, suhdekonflikti ja prosessikonflikti. Konflikteja voi siis syntyä resursseista ja tehtävän tulkinnasta, ihmisten arvojen erilaisuudesta sekä tavoitteen saavuttamiseen liittyvistä tekijöistä. Blake ja Mouton ovat 1970 luvulla luoneet konfliktiruudukon, joka kuvaa koordinaatistossa eri konfliktitasteita, joihin jokaiseen sopii erilainen johtamistapa. Esimerkiksi pisteessä (5,5) konflikti on tasapainossa ja tilanteessa kukaan ei voita eikä häviä, joten tällöin johtamistapa on kompromissi. Muita johtamistapoja konflikteissa on välttäminen, pakottaminen, sopeutuminen ja ongelman ratkaiseminen yhteistyöllä. Konfliktin ymmärtämiseen liittyy keskeisesti sen kahdenvälisyys, sosiaalisuus ja kulttuurisuus sekä normaalius. Pohdimme myös sitä, että konflikti ei välttämättä ole aina huono asia. Se tuo esille uusia ja erilasia mielipiteitä. Kuten riitakin puhdistaa ilmaan, niin konfliktitkin raikastavat organisaatiota, jos ne johdetaan hyvin.

Viimeisellä luentokerralla ei ollut vierailijaa vaan käytimme ajan kurssin yhteenvetoon. Kun kurssin alussa asetimme itsellemme tavoitteita kurssin suorittamiseen, voisimme nyt kurssin loputtua hieman tarkastella niitä ja katsoa, miten hyvin saavutimme tavoitteemme. Olimme pääsykokeisiin lukiessamme, jo hieman perehtyneet johtamiskenttään, mutta kurssin aikana käsittelimme paljon laajemmin eri aihekokonaisuuksia ja jokaisesta johtamisaiheesta saimme perustiedon. Kurssi avasi, kuinka monipuolinen kokonaisuus johtaminen on. Oli mielenkiintoista oppia myös sen muuttumista aikojen saatossa sekä nykypäivän uusia johtamisteorioita. Tavoitteenamme oli saada perusymmärrys johtamisen eri teorioista, joita voisimme mahdollisesti aikanaan hyödyntää tulevissa työtehtävissämme. Näin kurssin lopussa voimme todeta tavoitteemme toteutuneen.

Kiitos!

17.11.16 Byrokratian johtaminen

Johtamisen perusteet -kurssimme on edennyt toiseksi viimeiseen luentokertaan. Tällä kertaa luennolla keskityimme johtamisen perusteisiin byrokratian johtamisen näkökulmasta. Vieraaksemme olimme saaneet komisario Jyrki Haapalan Itä-Suomen poliisilaitokselta. Poliisilaitos onkin erinomainen esimerkki byrokraattisesti johdetusta organisaatiosta, joten kukapa olisikaan parempi aiheesta puhumaan kuin poliisilaitoksen edustaja ja henkilö, joka jokaisena työpäivänään näkee byrokratian toiminnassa työpaikallaan. Muita esimerkkejä byrokraattisesti johdetuista organisaatioista ovat muun muassa armeija tai valtion virastot.

Sanalla byrokratia viitataan organisaatiomuotoon, jossa korostuvat hierarkkisuus, säännöt ja rakenteen virallisuus. Roolit ovat näkyviä ja toimenkuvien vastuut sekä valta tarkkaan jaettuja. Jokaisella on tonttinsa hoidettavanaan ja jokaisessa tehtävässä vaaditaan erilaista tietämystä sekä asiantuntijuutta. Huomioitavaa on, että valta ei ole henkilökohtaista, vaan perustuu asemaan, ja päätökset eivät ole henkilökohtaisia, vaan perustuvat ohjeistuksiin. Nykyään puhuttaessa byrokratiasta viitataan usein virkavaltaan ja virastojen hitaan kankeasti toimivaan virkakoneistoon. Sana on saanut hieman negatiivisia sävytteitä ja byrokratia koetaan helposti asiana, jota tulisi vältellä ja vihata. Mutta kuten luennolla kävi ilmi, byrokratiallekin on aikansa ja paikkansa. Esimerkiksi kriisitilanteissa byrokraattisuus on poliisille välttämättömyys toiminnan mahdollistamiseksi ja tilanteen hoitamiseksi. Ja kun tiedetään, miten byrokratia toimii, ja tiedetään jokaisen vastuut ja tehtävät, pystytään asioita ja tilanteiden lopputulemia paremmin ennustamaan.

Luennolla käsiteltiin laajasti Weberin kuvailemaa byrokratian ihannemallia (1922). Hänen mukaansa byrokratia on ideaalinen, kun ihmiset tekevät töitä selkeän ohjeistuksen alaisena ja jossa työntekijöiden valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaansa eikä ole henkilökohtainen ominaisuus. Päätökset tehdään sääntöjen perusteella – säännöt ovat muutenkin byrokratiassa erityisasemassa ja kirjallisesti laadittuja – ja organisaation tarkoitus on toimia rationaalisesti sekä laskelmoidusti asetettujen tavoitteiden toteuttamiseksi. Viestintä kulkee ylhäältä alaspäin tarkan kirjaimellisten ohjeiden muodossa, tiukan keskitetyn kontrollin mukaisesti. Vallalle on muodolliset valtuutukset ja vallan jako ilmaistaan vastuiden, oikeuksien ja velvollisuuksien muodossa.

Miten byrokratia sitten vaikuttaa meidän elämäämme? Opiskelijan elämässä byrokratia tulee näkyväksi, kun muun muassa asioimme valtion virastoissa, esimerkkinä opiskelijoiden paras ystävä ja opintojen rahoittaja Kela. Valtion virastoissa byrokraattisuus tulee hyvin esille siinä, että toimintaa ohjaavat tietyt, tarkkaan kirjatut säännöt, joiden pohjalta toimitaan ja päätöksiä tehdään ja joiden pohjalta myös vastuut ovat jakautuneet. Saadaksemme siis tietyn asian hoidettua, meidän tulee tietää, kuka asiasta on vastuussa ja kenen kanssa meidän tulee asioida. Mikäli saavumme väärän viraston, esimerkiksi veroviraston, väärälle luukulle opintotukiasiamme kanssa, eivät he pysty asiaamme käsittelemään, vaan meitä tullaan ohjaamaan aina vain eteenpäin, kunnes saavumme sellaisen henkilön eteen, jonka toimivaltaan asia kuuluu.

Vaikka emme luennolla oikein kerenneetkään luennoitsijan osuuteen, osui aiheen luentokalvoista silmiin vielä niitä myöhemmin läpikäytäessä kysymys: voimmeko välttää byrokratiaa? Kysymys tuo erinomaisesti esille byrokratiaan lähtökohtaisesti liitetyn negatiivisuuden ja ihmisten tarpeen päästä eroon byrokraattisuudesta. Siksipä tälle kysymykselle voisi tässä esittää vastakysymyksen: miksi meillä olisi tarve vältellä byrokratiaa, jos silläkin kerta on aikansa ja paikkansa tiettyjen organisaatioiden toimintojen mahdollistamiseksi sekä mielivaltaisen vallan, korruption ja kaaoksen rajoittamiseksi? Mielipiteitä asiasta voi toki esittää puolesta ja vastaan, ja kommentteja voi heitellä ilmoille.

25.10.16 Innovaatio- ja muutosjohtaminen

Innovaatiojohtaminen. Ajatus lähtee liikkeelle Pascalen (1999) kompleksisuusteoriasta johtamasta innovaatioprosessin ensimmäisestä periaatteesta, että tasapainotila on yhtä kuin kuolema. Pysymällä liikkeellä yritykset saavuttavat stabiliteetin alati muuttuvassa yritysmaailmassa. Muutos on hyväksi, jos kaikki muukin ympärillä muuttuu. Jos yrityksesi pysähtyy muiden jatkaessa liikkumista ja muuttumista, yrityksesi jää jalkoihin. Tätä aihetta ja teoriaa ovat käsitelleet Glegg ja kumppanit laajemminkin kirjassaan Managing & Organizations (2009, 379 -380). Innovaation he ovat määritelleet uuden prosessin tai tuotteen/palvelun luomisena, jolla on vaikutusta yrityksen toimintatapaan. Innovaation ei kuitenkaan tarvitse aina olla täysin uusi ja maata mullistava, vaan se voi olla myös yrityksen vanhaan toimintaan pohjautuva, mutta olennaisesti paranneltu tuote tai prosessi (lähde: http://www.stat.fi/meta/kas/innovaatio.html). Innovaatiojohtamisen teemaan liittyen luennolla oli puhetta, että innovaatioprosessi kuuluu yrityksen pääprosesseihin ja sitä tulisi johtaa. Ja kun yrityksen innovaatioita johdetaan, silloin johdetaan paitsi itse innovaatioprosessia myös ihmisiä, resursseja, rahoitusta ja verkostoja. Huomiota kiinnitetään myös strategian visiointiin ja ennen kaikkea organisaation sisäiseen yhdessä oppimiseen. Innovaatiojohtaminen onkin näin määriteltynä melko kokonaisvaltaista johtamista.

                                                                                                          

Luennolla oli jälleen mukana vierailija yritysmaailmasta, tällä kertaa Mikko Laakkonen, toimitusjohtaja ja osakas perheyrityksestä nimeltä Hydroline. Hän johdatteli meidät muutosjohtamisen aiheen pariin. Ilmoille nousikin heti puheenvuoron aluksi ajatus siitä, että onko tänä päivänä enää muunlaista johtamista olemassakaan kuin muutosjohtaminen, sillä muutos on tämän päivän yritysmaailman tosiasia. Ja muutosta tapahtuu aina vain kiihtyvässä tahdissa. Ajatus on relevantti, sillä maailma muuttuu, kilpailu kiristyy jatkuvasti muun muassa globalisaation seurauksena, kustannuspaineet kasvavat ja teknologia kehittyy. Paikallaan pysymällä ei yksinkertaisesti selviä, vaikka muutos onkin hankalaa ja muutosvastarinta niin usein ihmisten ensimmäinen reaktio uuteen tilanteeseen. Johtajuuteen liittyen puheenvuorossa painottui ennen kaikkea se, että johtajuus on tekoja, eikä niinkään ansaittu asema. Tai näin ainakin Hydrolinella ajatellaan. Ja hyvähän tuo ajatus on. Muutoksen tulisikin lähteä liikkeelle ennen kaikkea johtajasta. Johtajan tehtävänä on kulkea joukon etunenässä ja osoittaa suunta, johon yritystoimintaa viedään, ja toimia yhtä lailla toiminnan toteuttajana kuin muidenkin työntekijöiden. Esimiehen myönteinen asenne ja kannustus lisäävät työntekijöiden menestystä. Johtajuuden ei näin ollen tulisi olla pöydän takana tuolilla mukavasti istuskelua ja työntekijöille kaukaa ohjeiden ja käskyjen huutelua. Tai voihan se sitäkin olla, mutta saako sillä mitään positiivista reaktiota aikaan työntekijöissä, se onkin aivan toinen kysymys.

Kukapa meistä sitten ei olisi joskus kohdannut muutosta? Kun kohtasit muutostilanteen, millainen oli sinun ensimmäinen reaktiosi? Seurasitko tilannetta kauempaa ja katsoit tarkkailijan tavoin, mitä tässä uudessa tilanteessa tuleman pitää? Vai olitko kriitikon tavoin heti lyttäämässä uuden idean, että väärinhän tuo on tehty, ei siinä ole mitään järkeä? Kenties seurasit tilannetta kyynikkona mutisten vierustoverille, että pieleen se menee kumminkin? Vai hyppäsitkö innostujana heti mukaan muutoksen virtaan ja jopa edesautoit muutoksen tapahtumista? Tunnistitko itsesi jostakin näistä muutoksen rooleista? Meidän kirjoitusporukasta löytyy kaksi tarkkailijaa ja yksi kriitikko. Muutoksen eteneminen ei olisi kovin vahvoilla meidän tiimissämme.

11.11.16 Johtajuus, johtamistyylit ja valmentava johtajuus

Marraskuussa mennään ja meillä Johtamisen kurssin aamuluennon aiheena olivat erilaiset johtamisteoriat, johtamistyylit ja valmentava johtajuus.

Johtamisteorioiden puitteissa käsiteltiin piirreteorioita, johtamiskäyttäytymistä tutkivia teorioita sekä kontingenssiteorioita. Piirreteoriat keskittyvät tutkimaan, millainen on hyvä johtaja. Teoriat ovat peräisin viime vuosisadan puolivälistä, jolloin ajateltiin, että hyväksi johtajaksi synnytään. Tänä päivänä synnynnäinen johtajuus kuulostaa hieman vieraalta ajattelumallilta, mutta tuolloin johtajina toimivatkin lähinnä valkoiset, rikkaiden sukujen miehet, joilla johtajuus periytyi isältä pojalle. Onneksemme aika on tehnyt tehtävänsä ja nykykäsityksen mukaan synnynnäisten ominaisuuksien lisäksi hyvältä johtajalta vaaditaan muitakin edellytyksiä ja näin ollen johtajaksi voi kuka tahansa oppia ja siinä voi kehittyä. Johtamiskäyttäytymistä selittävät teoriat puolestaan pohtivat, miten pitäisi johtaa. Erilaisten johtamistyylien puitteissa johtajan huomio kiinnitetään joko tuotantoon, ihmisiin tai ei oikeastaan mihinkään laissez faire -tyylisesti. Neljäs vaihtoehto on toki myös kultainen keskitie, jossa huomiota kiinnitetään vähän sekä tuotantoon että ihmisiin. Luennon viimeisenä johtamisteorioiden osa-alueena käsiteltiin kontingenssiteorioita, joissa keskitytään siihen, miten johtajat tilanteittain valitsevat, miten tuota kyseistä tilannetta ja siinä vaikuttavaa ihmisjoukkoa johdetaan. Kuten luennoitsijakin luennolla mainitsi, niin tämä tilannejohtaminen tuntuu melko luontevalta johtamisvaihtoehdolta, sillä tilanteet ja johdettavat ihmiset vaihtuvat ja näin ollen johtajankin tulisi pystyä sopeutumaan ja vaihtamaan johtamistyyliään kunkin tilanteen vaatimalla tavalla.

Valmentava johtaminen, johtaja palvelijana ja johtaja motivoijana -johtamisnäkökulmat edustavat uudempia johtamissuuntauksia. Luennolla esitettiin kysymys, onko johtaja palvelija? Mikäli johtaja on palvelija, Bojen ja Denneheyn SERVANT-teorian mukaan hän mm. palvelee ihmisiä, valtuuttaa, visioi, verkostoituu ja rakentaa tiimejä (Glegg yms.2008, Managing& Organizations, s. 147). Roosevelt on sanonut johtajuudesta, että ”paras johtaja on se, jolla on tarpeeksi järkeä valita oikeat ihmiset haluamiinsa hommiin, ja tarpeeksi itsehillintää olemaan häiritsemättä heidän työtään.” (lähde: http://www.hyvejohtajuus.fi/aforismit-mietelauseet/johtajuus-johtaminen-johtaja/) Tämän pohjalta johtaminen voidaan todellakin nähdä työn tekemisen mahdollistamisena ja johtaja tiimin rakentajana. Näin ollen johtaja olisi työntekijöiden palvelija. Toisaalta, jos johtaja on johtamistyyliltään tehtäväsuuntautunut, onko hän niinkään ihmisten palvelija vai keskittyykö hän johtamisessaan ja teoissaan palvelemaan tehtävää. Ja mikäli hän palvelee tehtävää, voidaan kysyä, onko hän SERVANT-teorian mukaisesti palvelija?

Luennon viimeisessä osuudessa käsiteltiin valmentavaa johtajuutta konsulttiyritys Talentreesta saapuneen vierailijan Henna Huovisen johdolla. Esille nousi etenkin coaching-lähtöinen valmentaminen, jolloin valmentajan omalla näkemyksellä ja kokemustaustalla ei ole merkitystä, vaan valmentajan tehtävänä on tavoitelähtöisesti luoda mahdollisuudet tulevaisuuden kehittymiselle ja uuden oppimiselle. Valmentaja ohjaa kysymysten avulla työntekijän vastausten äärelle ja näin herättää työyhteisön innostuksen ja sisäisen motivaation. Valmentavassa johtamisessa on havaittavissa jonkin verran yhteneväisyyksiä tuohon aiemmin mainittuun johtaja palvelijana -teoriaan, jos mietitään johtamisen visiointi ja motivointi puolia. Valmentavassa johtamisessa nousi kuitenkin esille yllättävä huomio, että valmentava johtaminen ei ole vain esimiehen työtä, vaan työyhteisössä, jossa jokainen yksilö on osa yhteisöä ja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi tehdään yhteistyötä, niin myös kannustus ja tsemppaus, jotka kuuluvat valmentavaan johtamiseen, kuuluvat jokaisen työyhteisön jäsenen vastuulle.

20.9.2016 Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Nyt kävi niin, miten ei toivoisi ryhmätöissä koskaan käyvän. Yksi ryhmämme jäsenistä ei osallistunutkaan ollenkaan tämän blogin kirjoittamiseen, joten nyt vasta tulee sitten postaus toisesta kerrasta, jonka aiheena oli yksilöiden ja ryhmien johtaminen. Aihe sopii hyvin tähän meidänkin tilanteeseemme; epäonnistuimmeko me ryhmämme johtamisessa, kun yksi ryhmämme jäsenistä ei osallistunutkaan ryhmätyöskentelyyn eikä ilmoittanut meille muille ryhmäläisille lopettaneensa kurssia.

Tunnilla tuli hyvin esille se, miten arvot määrittävät käyttäytymistämme. Jokaisella ihmisellä on omat arvot, jotka heijastuvat jokapäiväisessä elämässämme, toimissamme ja puheissamme. Emme aina edes tietoisesti tuo arvojamme esille, mutta ne heijastuvat kuitenkin kaikesta toiminnastamme. Teemme paljon havaintoja päivittäin ja onkin syytä miettiä, että mitkä havainnoistamme ovat oikeita vai vaikuttaako esim. arvot havaintoihimme eli teemmekö olettamuksia tai onko meillä stereotypioita, joiden pohjalta teemme havaintojamme. Mielenkiintoista oli kuulla, että ihmisten aivot voivat saada skeemojen kautta selvää tekstistä ensimmäisen ja viimeisen kirjaimen ollessa oikein, vaikka muut kirjaimet sanan keskellä olisivatkin sekaisin. Ymmärrätkö sinä, mistä seuraavassa tekstissä on kyse:

"I cnduo't bvleiee taht I culod aulaclty uesdtannrd waht I was rdnaieg. Unisg the icndeblire pweor of the hmuan mnid, aocdcrnig to rseecrah at Cmabrigde Uinervtisy, it dseno't mttaer in waht oderr the lterets in a wrod are, the olny irpoamtnt tihng is taht the frsit and lsat ltteer be in the rhgit pclae. The rset can be a taotl mses and you can sitll raed it whoutit a pboerlm. Tihs is bucseae the huamn mnid deos not raed ervey ltteer by istlef, but the wrod as a wlohe."
Lähde: http://www.ecenglish.com/learnenglish/lessons/can-you-read

Jokaisella on opittuja käsityksiä itsestään ja niiden pohjalta luullaan muiden ajattelevan samalla tavalla. Yleisiä virheitä havainnoissa onkin itseään toteuttavat ennusteet, stereotypiat ja kognitiivinen dissonanssi. Ihmisiä myös "leimataan" tiettyjen piirteiden vuoksi, mikä voi vaikuttaa esim. työn saantiin. Johtajalla onkin vaikea rooli arvojen ymmärtäjänä. Voidaan myös miettiä, voiko johtaja manipuloida meitä käyttäytymisellään. Jos hän kehuu meitä, niin haluammeko tehdä työmme hyvin, ikäänkuin todistaa, että olemme kehumme ansainneet. Toisaalta jos saamme negatiivista palautetta, niin vaikuttaako se meihin motivoivasti, että haluamme näyttää mihin pystymme vai latistaako se luovuttamaan. Mielenkiintoinen havainto on myös se, että positiivinen asenne vaikuttaa oppimiseen ja työskentelyyn. Hyvinvoivat ihmiset ovat siis tuottavampia. Tämä on johdonkin hyvä pitää mielessään, kun se miettii, miten kommunikoi työntekijöiden kanssa.

Tunnilla puhuttiin myös työryhmien ja tiimien eroista. Tämä meidän ryhmämme, joka kirjoittaa tätä blogia on näistä kahdesta ennemminkin tiimi, koska meillä ei ole selkeää johtajaa, vaan yksilöllinen ja jäsenten keskinäinen vastuu ja me keskustelemme, päätämme ja teemme työtä yhdessä. Teemme tunnollisesti hommamme ja emme halua jättää asioita "roikkumaan". Se, että yksi ryhmämme jäsenistä jättäytyi pois kurssilta ei sinänsä itsessään ole ongelma, koska kaikille voi joskus tulla esteitä, joiden vuoksi täytyy muuttaa suunnitelmia. Tilanteesta teki kuitenkin ikävän se, ettei hän ilmoittanut meille lopetusaikeistaan eikä vastannut viesteihimme, kun yritimme kysyä, onko hän vielä osallisena ryhmätyössämme. Kaikesta kuitenkin oppii ja mielestäni tämänkin tilanteen voi ottaa oppimisen kannalta ja miettiä kannattaisiko asiat hoitaa ensi kerralla eri tavalla.

2.11.2016 Tietojohtaminen, osaaminen ja luottamus organisaatiossa

Keskiviikon 2.11 luento oli videoluento Joensuun kampukselta. Aiheena oli tietojohtaminen, osaaminen ja luottamus organisaatiossa. Luento oli jaettu kolmeen osaan esitysten mukaan. Ensin Mirjami Ikonen kertoi tietojohtamisesta yleisesti ja kävi läpi keskeisimmät käsiteet. Tämän jälkeen Päivi Kosonen kertoi väitöskirjansa tutkimusten pohjalta asiantuntijoiden johtamisesta. Lopuksi Kirsti Malkamäki kertoi johtamisjärjestelmän merkityksestä keskittyen erityisesti luottamukseen.

Videoluentoa oli melko hankala seurata ja aiheeseen keskittyminen tuotti haasteita. Tähän syynä oli esimerkiksi se, että luennoitsija ei ollut läsnä samassa tilassa eikä voinut ottaa videon kautta kuulijoita niin hyvin huomioon. Toinen syy voi olla se, että luennoitsija ei ollut tuttu, johon kurssin aikana oli jo kerennyt tottumaan. Yksi syy on tietysti myös se, että tämän luentokerran aihe ei tuntunut itsestä niin mielenkiintoiselta kuin ehkä muiden tämän kurssin luentokertojen aiheet.

Luennon aluksi Mirjami Ikonen käsitteli ydinsanaa, knowledge. Tietojohtaminen on englanniksi knowledge management, mutta sana knowledge ei ole yksiselitteinen suomen kielessä. Se voi tarkoittaa tietoa, tietämystä tai osaamista. Eri asiayhteydessä sen merkitys vaihdella. Tästä Ikonen näytti esimerkkejä sitaattien muodossa. Yksi sitaattiesimerkki oli kuuluisa lausahdus ”Knowledge is power” –  ”Tieto on valtaa.”

Tunnin aiheeseen virittäydyttiin pariporinan muodossa, jossa tuli pohtia kysymyksien pohjalta oppimista organisaatiossa. Pohdintojen lopputuloksena todettiin, että organisaatio voi oppia esimerkiksi uusia käyttäytymistapoja, ja jos jokainen työntekijä on valmis oppimaan uuttaa, muutos on mahdollista.

Tämän jälkeen Ikonen siirtyi käsittelemään tietämyksen lajeja ja keskeisiä käsitteitä. Tietämykseen lajit jakautuvat kahteen osaan, hiljaiseen tietoon (Tacit knowledge) ja eksplisiittiseen tietoon. Hiljainen tieto on kirjaimellisesti tietoa, jota on vaikea pukea sanoiksi, kuten pyörällä ajaminen. Eksplisiittinen tieto on sen sijaan tietoa, josta pystyy puhumaan ja jonka pystyy laittamaan tallennettuun muotoon. Sen jälkeen Ikonen käsitteli myös, mitä on tietämyksen johtaminen (knowledge management) ja organisaation oppiminen (organizatinal learning). Omasta mielestäni tämän kaltaisten keskeisten käsitteiden sisäistäminen on tärkeää koko aihekokonaisuuden oppimisen kannalta, joten käsitteiden läpi käyminen oli mielestä hyvä asia.

Ikosen esityksen loppua lähestyttäessä käytiin läpi tietämyksen lähteitä, joita olivat tekemällä oppiminen, tarinoiden kuunteleminen ja yleiset selonteot. Tämä oli mielenkiintoinen kohta, sillä tietämyksen lähteet pätevät lähes missä tahansa oppimisessa. Esimerkiksi tarinoiden kuuntelemisen kohdalla Ikonen nosti esille, että tarinan ei tarvitse olla tosi, jotta se olisi opettavainen, sillä tarinat auttavat ymmärtämään vaikeita asioita. Esimerkiksi elokuvienkin kautta voi tapahtua oppimista. Tämän lisäksi Ikonen esitteli organisaation oppimisen edistämisen muotoja, kuten huumori, improvisaatio ja pienet voitot. Myös oppimattomuutta tai poisoppimista korostettiin, sillä se voi olla vaikeaa, mutta tärkeää organisaation oppimisen kannalta.

Ikosen esityksen jälkeen Päivi Kosonen ja Kirsti Malkamäki pitivät omat esityksensä. Päivi Kososen esityksessä ei ollut power point- esitystä ollenkaan ja hän käsitteli asiantuntijoiden johtamista lähinnä kyselemällä kuulijoilta ja kertomalla omista havainnoistaan tutkiessaan korkeakoulujen johtajia. Hänen esityksestään jäi mieleen, että joskus organisaation jäsenet luottavat johtajaan.  Joissain tapauksissa he eivät kuitenkaan luota johtajaan, mutta luottavat organisaatioon ja sitä kautta syntyy luottamus organisaation johtajaan. Kirsti Malkamäki jatkoi Kososen jälkeen myös luottamus-aiheesta.

Luento oli mielestäni liian hitaasti etenevä, joten mielenkiinto ei pysynyt koko ajan mukana. Vaikka pohtiminen on tärkeää oppimisen kannalta, mielestäni tällä luennolla tuli liian paljon pohdiskelu hetkiä eikä suoranaisesti uutta tietoa. Toisistaan poikkeavat luennot ovat kuitenkin hyvä asia, sillä se tuo vaihtelua ja mielenkiintoa oppimiseen.